皆さん、おはようございます。

【これからの社長夫人は会社経営のプロになれ！】の著者で社長夫人戦力化コンサルタントの矢野千寿です。

 

Ａ社とＢ社を例にとって、総資本経常利益率を具体的に見てみましょう。


Ａ社の２２期の貸借対照表を見ると、総資本は１億１００５万２０００円。

一方、損益計算書から経常利益が１０７２万３０００円であることがわかります。

したがって、総資本経常利益率は９．７％。

「良好」の範囲内にあり、少ない資本で大きな利益を生み出しています。

最大の要因は、やはり創業以来２２年間、１年も欠かさず利益を出し続けてきたことにあるでしょう。

結果、借入に依存しない経営を実現できました。

固定負債にある長期借入金１５０５万５０００円は社長の個人資産からの借入ですし、流動負債の１８１４万９０００円は買掛金などですから、実質的には無借金経営と言えるのです。

Ｂ社はどうでしょう。

４２期の貸借対照表から、総資本は２億８２５９万８０００円。

これに対し、経常利益はわずかに６８万５０００円。

総資本経常利益率を計算してみると０．２％という、きわめて低い数値になってしまいました。

Ｂ社の売上高２億３９１５万１０００円はＡ社の２億３４０４万５０００円とほとんど同じですから、両社は売上の点では同じ規模にあると考えられます。

にもかかわらず、なぜこれほどの開きが生じてしまったのでしょう？

総資本経常利益率を悪化させる要因は二つ考えられます。

第一は、分子である経常利益が少ないこと。第二は、分母である総資本が大き過ぎることです。

Ｂ社の場合、６８万５０００円という金額から見ても、経常利益が少な過ぎることはあきらかでした。

そこで、経常利益より一つ前の段階の利益である営業利益を見ると、１０５７万３０００円。

意外なことに、ここではＡ社の営業利益８８４万９０００円を上回っています。

ところがＢ社の場合は、無計画な投資にともなう多額の借入利息や、

無形固定資産である別荘管理の営業権償却費が負担となって、

せっかく本業の建設部門で儲けた営業利益のほとんどを相殺しているのです。

しかし、原因がわかれば対策もたてやすいもの。

借入金の返済利息と別荘の管理営権。

これを何とかすれば、Ｂ社の経営再建は可能なはずです。

まず借入金の返済については、少しでも有利な条件に変更してもらえるよう、詳細な財務データや経営改善計画を示しながら、粘り強く銀行と交渉しました。

ここで生きたのが、社長夫人が毎日、けっして手を抜かずに作成してきた試算表や財務諸表です。

その成果あって、Ｂ社は銀行の説得に成功。

２年間の期限付きで、毎月の返済額を半分にしてもらえることになったのです。

ポイントとなったのは、

経費のなかに製造原価の減価償却費が１１６万円、

販売管理費の減価償却費が２５８万円、

さらに、営業外費用のなかにも、別荘の管理営業権の償却費として５５１万円、

貸倒損失９６万円が計上にされていることでした。

これらを合計した約１０２４万円は、書類上はたしかに費用や損失となりますが、キャッシュフローで見れば「ある」お金です。

つまりＢ社には、その約１０２４万円と経常利益の６８万５０００円を合わせて、１０９２万円近くの留保がありました。

だからこそ、銀行も再建可能と判断し、条件変更に応じてくれたのでしょう。

私たちは、この２年間が勝負だと考えました。

２年の間に体制を整え、別荘の管理営業権を活かした事業を軌道に乗せることができれば、Ｂ社の経営を立て直すことができるはずです。